Individuo, departamento o empresa: la puerta de entrada correcta depende del momento de su empresa, y el error más común es entrar por una sin coordinar las otras dos.
La adopción de IA se generalizó. Es difícil encontrar una empresa que no haya comprado licencias, realizado un piloto o anunciado una iniciativa con IA generativa. El resultado, en cambio, todavía llega de forma desigual: en una encuesta reciente de Wharton con Harvard Business Review, el 45% de los ejecutivos reporta un retorno significativamente positivo con IA, mientras que entre los gerentes medios, donde el trabajo realmente ocurre, el número cae al 27%.
La lectura que hacemos de esos números es más simple de lo que parece, e incluso más conocida. La adopción ya genera retorno real en los dos niveles; la distancia entre ellos no es desacuerdo, es el tamaño del resultado que queda sobre la mesa cuando los niveles no se coordinan. Y esa distancia no describe un límite de la tecnología, sino un mercado que mira solo la tecnología, cuando la adopción ocurre en los procesos, la cultura y la infraestructura de cada organización. Ajustar esa mirada, equilibrando contexto, método y tecnología, es lo que atraviesa la barrera de la adopción.
Adoptar IA es un proyecto que exige agilidad, pero también es de largo plazo. Pide pensar no solo el próximo paso, sino lo que viene después. Antes de atarse a soluciones o licencias de alto presupuesto, es necesario probar y conocer la tecnología de cerca, entendiendo cómo su empresa y su equipo consiguen generar resultados con ella.
Los tres niveles
Adoptar IA no es solo incorporar una nueva tecnología. Es trabajar con una tecnología que permite repensar innumerables problemas de negocio, nuevos y antiguos. Por eso la adopción no ocurre en un solo lugar: puede ser en el individuo, en el departamento o en la empresa.
En Taqtile, empezamos nuestros proyectos leyendo el escenario de cada empresa e interpretando sus desafíos a partir de estos tres niveles de adopción:
- Nivel 1, el individuo. Capacitar a las personas para usar bien las herramientas de IA a las que ya tienen acceso. Muchas veces la licencia está comprada y las herramientas están creadas; lo que falta, sin embargo, es el método para estructurar agentes, delegar lo repetitivo y mantener revisiones con criterio.
- Nivel 2, el departamento. Transformar con IA los procesos de un equipo que toman demasiado tiempo, dependen de retrabajo o podrían rendir más. Un cuello de botella a la vez: el proceso pasa a ser mapeado, automatizado en parte y medido, y el equipo gana espacio para lo que solo él hace.
- Nivel 3, la empresa. Rediseñar procesos de punta a punta en torno a lo que la tecnología hizo posible: recorridos en los que la IA conduce etapas enteras, productos y servicios que no existían y nuevas fuentes de ingresos para la compañía.
Estos niveles no hablan solo de adopción; hablan también de entrega de resultados. Y es aquí donde está buena parte de los desafíos: las iniciativas que fallan no tropiezan en la tecnología, tropiezan en el diseño, cuando el resultado esperado y el proceso de adopción elegido no conversan entre sí.
La puerta de entrada correcta depende del momento y de los desafíos de su empresa. Por eso, es fundamental definir antes dónde se medirá el resultado: ¿en los colaboradores capacitados, en la eficiencia del proceso elegido o en los nuevos ingresos que abre una solución con IA?
Llevándolo a la práctica: si la demanda interna es por nuevas formas de generar ingresos con IA, tiene sentido empezar prototipando, mostrándole al negocio el potencial de una nueva solución. En ese caso, la puerta de entrada es el nivel 3 y, si todavía no hay personas capacitadas en casa, es el momento de traer un socio que ya construya con la tecnología. Ahora, si lo que usted quiere es autonomía en el desarrollo, el camino es capacitar primero a los equipos, para después exigir nuevos ingresos.
Hay varias formas de empezar. En nuestros proyectos, muchas veces empezamos por el prototipado, en el que la capacitación en IA acompaña la creación de una solución de negocio, en lugar de venir antes. Así fue con el agente que hoy conduce la venta de autos por suscripción de una de las líderes en movilidad de Brasil: el equipo del cliente corrigió al agente mientras se construía.
Es decir, acelerar la adopción de IA no significa capacitar primero a todos, después diseñar procesos, para solo entonces proponer nuevos usos. Una de las características más valiosas de esta tecnología es permitir pensar y hacer rápido: un prototipo enfocado prueba valor en semanas y crece a partir del resultado. Es una lógica que defendemos en nuestros proyectos: empiece más pequeño de lo que parece cómodo, pruebe valor, expanda.
Y si el desafío de su empresa es otro, la combinación se invierte. Una compañía sin urgencia de ingresos, pero con apetito por una cultura de innovación, puede entrar transformando un proceso de departamento y educando al equipo en el camino, para que las próximas implementaciones nazcan desde adentro. La variedad de combinaciones es grande, y es ella la que permite ubicar a su empresa en ese mapa en lugar de copiar el camino ajeno.
El error silencioso
El error que más vemos no está en elegir la puerta equivocada. Está en entrar por una puerta sin coordinar con las otras dos. En la adopción de IA, una elección aislada, por más increíble que sea, no se sostiene cuando las demás partes quedan afuera: licenciar herramientas, crear soluciones o contratar capacitación necesita venir acompañado de un diseño que amarre personas, procesos y resultados.
Las señales son conocidas. La solución técnicamente impecable, construida sin educar a quien va a operarla, termina en el estante en pocos meses. El proceso rediseñado sin llevar al equipo vuelve al diseño antiguo en la primera presión de plazo. La capacitación amplia, lanzada mientras la dirección todavía duda de la inversión, gasta el capital político de la iniciativa sin producir la prueba que necesitaba. En todos los casos, la tecnología avanzó y el contexto quedó atrás.
La combinación que sostiene una transformación tiene dos puntas amarradas: lo que la empresa necesita en este momento, y las personas que necesitan llegar allí junto con ella.
Contexto antes que tecnología
Por eso, el momento al que más atención le damos en cualquier conversación no es la demostración de la herramienta: es el diseño de la propuesta. Velocidad, tamaño y profundidad varían de empresa a empresa, y una propuesta que ignora eso ya nace genérica. Hay contextos que piden un prototipo en semanas para destrabar una decisión, y otros que piden un programa más largo, en el que educar al equipo importa más que la primera entrega. Leer eso antes de proponer es lo que transforma los tres niveles en camino, y no en menú.
El estudio del MIT sobre GenAI en las empresas trae un dato que ayuda a dimensionarlo: los proyectos ejecutados con socios externos tienen el doble de probabilidad de éxito y llegan a producción tres veces más rápido. No somos imparciales, lo sabemos. Pero la razón del número nos interesa más que el número: la ganancia no viene de un único movimiento. Los socios que se adaptan al frente correcto, hoy capacitando a un equipo, mañana prototipando un agente, después integrándolo al flujo, son los que aparecen en ese 2x de éxito y 3x de velocidad.
¿Por dónde entra su empresa?
Si su empresa está en esta conversación, la pregunta que vale no es "¿qué herramienta adoptar?", ni "¿por dónde está empezando todo el mundo?". Es otra: ¿qué necesito probar ahora sobre la tecnología (potencial, aplicabilidad, ingresos, eficiencia, capacidad de innovación), y cómo puedo prototipar esa prueba de la forma más rápida?
La respuesta ubica su puerta de entrada.
Si quiere probar esta pregunta en su contexto, abra una conversación con nosotros, y descubriremos juntos dónde está su desafío.